Модель 3C

Модель 3C (англ. 3C’s Model) — модель построения бизнес-стратегии, так называемый стратегический треугольник, разработанная японским бизнес-гуру^[] Кэнъити Омаэ. Согласно этой концепции, при разработке стратегии компании должны быть учтены цели и интересы трех основных игроков, образующих стратегический треугольник:

1. Компания (Corporation)
2. Клиенты (Customer)
3. Конкуренты (Competitors)

Только в этом случае возможно достижение конкурентного преимущества.

В первую очередь, необходима правильная сегментация рынка, позволяющая сосредоточить усилия на удовлетворении нужд одной или нескольких групп клиентов.

Омае выделяет следующие виды сегментации рынка:

• Сегментация по целям — дифференциация потребителей на основании способов использования продуктов компании.
• Сегментация по охвату потребителей — компания должна оптимизировать охват рынка таким образом, чтобы её маркетинговые затраты не превышали или были меньше таких же затрат конкурентов, то есть найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка.
• Ресегментация — на высоко конкурентных рынках эффективность сегментации существенно снижается, поскольку все участники сегментируют рынок практически одинаково. Чтобы добиться конкурентного преимущества, нужно заново изучить потребности группы ключевых клиентов и постараться выяснить, чего же они хотят на самом деле. Затем, на основании полученных сведений, построить более эффективную сегментацию.

При разработке стратегии необходимо также учитывать возможные структурные изменения сегментов из-за изменений целей потребителей или географического/демографического распределения потребителей^[1].

Стратегия компании должна быть направлена на максимизацию конкурентных преимуществ в функциональных областях, являющихся ключевыми для достижения успеха в отрасли и включать в себя:

• Определение ключевых функций компании и поддержание превосходства в ключевых функциях.
• Избирательность и последовательность — создание преимущества в одной ключевой функции позволит обогнать конкурентов и в остальных. В некоторых отраслях ключевые функции постоянно изменяются, поэтому критичной может оказаться способность компании учитывать это и быстро перенаправлять ресурсы в нужную функциональную область.
• Оптимизацию ключевых функций.
• Повышение эффективности функций с точки зрения затрат за счет:
  • Снижения издержек;
  • Большей разборчивости в выборе принимаемых заказов, производимых продуктов, выполняемых функций;
  • Совместного (с другими бизнес-единицами или компаниями) использования ресурсов^[2].

Для создания стратегий, направленных на конкурентов, нужно искать любые различия во всех корпоративных функциях от закупки и разработки до продаж и обслуживания. Обнаруженные различия должны быть оценены относительно всех определяющих прибыль элементов (цена, объем, издержки).

Омаэ предлагает следующие стратегии:

• Использовать в качестве источника положительной дифференциации имидж продукта или компании. Эффективно в случаях, когда сложно выделиться за счет характеристик самого продукта или способов его распространения.
• Использовать реальные функциональные преимущества, сохраняя и увеличивая разрыв, полученный за счет положительной дифференциации.
• Использовать к собственной выгоде разницу в структуре прибыли и затрат^[3].

• Кеничи Омае. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски = The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 224 с. — ISBN 978-5-9614-2272-6.

• kohmae.com